Das sagte kürzlich ein Teilnehmender auf dem Innovation Culture Camp #i2c26 in Wiesbaden zu mir, mit dem ich mich über Unternehmenskultur-Projekte unterhielt. Ich erzählte ihm, dass ich derartige Projekt nicht mehr aktiv anbiete. Nicht, weil ich „frustriert“ bin, sondern vielmehr realistisch.

In meinem Berufsleben habe ich einige Kulturprojekte begleitet und geleitet. Und ehrlich gesagt: Ein großer Teil davon ist versandet. Nicht, weil die Konzepte schlecht waren. Nicht, weil die Mitarbeitenden nicht wollten. Nicht, weil die Methoden nicht funktioniert hätten.

Sondern aus einem einfachen Grund: Die neue Kultur wurde von der obersten Führung nicht gelebt.

Meine Illusion am Anfang

Am Anfang meiner Arbeit mit Kulturprojekten war ich überzeugt: Wenn wir es gut konzipieren, Menschen beteiligen, Formate sauber aufsetzen, Führungskräfte einbinden, dann wird Kultur sich verändern. Heute weiß ich: Das reicht nicht.

Nicht, weil Menschen nicht wollen. Sondern weil Systeme stärker sind als gute Absichten.

Man muss gar nichts tun, um derartige Projekte zum Scheitern zu bringen. Es reicht völlig aus, halbherzig mitzumachen, still zu boykottieren oder sie einschlafen zu lassen.

Meine Top 5, weshalb Unternehmenskultur-Projekte scheitern

Uneinigkeit auf höchster Ebene

• Voraussetzung für eine erfolgreiche Kulturveränderung ist der Konsens im Management.
• Ziele, Nutzen und Einigkeit darüber, was man bereit ist, dafür zu tun, muss klar sein, da diese Einigkeit auf die Probe gestellt wird.
• Ein Kompromiss ist nicht ausreichend.

Magisches Denken im Management

1. Es wird in wohlklingenden Worten formuliert, wie man die Welt gerne hätte (Visionen, Leitbilder, Führungsgrundsätze),
2. vollführt einige „rituelle Tänze“ (Management-Workshops, Führungstagungen, Mitarbeiterversammlungen),
3. bringt symbolische Opfergaben (Hochglanzbroschüren, Erinnerungskärtchen, Accessoires wie Tassen oder Poster etc.)
4. und wartet dann auf das Eintreten des gewünschten Ergebnisses.

Von oben aufgestülpte Programme

Führungskräfte kennen dies meist: Von Zeit zu Zeit wird von oben eine neue „Sau durchs Dorf“ getrieben wird.

Meist wird das formal Notwendige an die Belegschaft weitergegeben, oftmals sind derartige Veranstaltungen eine willkommene Abwechslung und danach geht man wieder an seinen Arbeitsplatz und wendet sich den wirklich wichtigen Dingen zu.

Hochglanzbroschüren setzen Schlusssignale

Drucken Sie auf keinen Fall Hochglanzbroschüren. Sobald diese fertig sind, haken die Menschen das Thema innerlich ab. Das ist völlig normal, denn in uns ist verankert, dass wir Dinge zu Ende bringen möchten, um uns dann anderen Dingen zuzuwenden.

Besser ist es, Unternehmenskultur-Projekt als Work-in-progress zu definieren und mit Zwischenständen zu arbeiten.

Nicht eingelöste Erwartungen

Ein Unternehmenskultur-Projekt durchläuft 5 Phasen

1. Begeisterung
2. Erwartung
3. Enttäuschung
4. Verbitterung
5. Zynismus

… und endet oft in Frustration. Immer dann, wenn nach der ersten Phase mit viel Feuerwerk (Auftaktveranstaltungen, Workshops) keine spürbare, dauerhafte Veränderung eintritt oder es sogar Ausnahmen für Leistungsträger gibt, kippt ein solches Projekt. Wenn Mitarbeitenden klar wird, dass Ergebnisse wichtiger sind als die neuen Regeln.

Meine Lernerfahrung

Kultur zeigt sich dort, wo es weh tut. Bei Konflikten, Grenzen, Trennungen, Beförderungen oder Sanktionen. Dort entsteht Glaubwürdigkeit. Oder sie stirbt.

Kultur braucht mehr als Beteiligung. Sie braucht Führung und Durchhaltevermögen. Ob die oberste Führungsebene diese mitbringt, entscheidet sich leider oft erst im Projekt.

Wenn Du das Thema vertiefen möchtest, melde Dich bei mir.

Außerdem empfehle ich dir das Buch „Culture Change – Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil (Systemisches Management) von Winfried Berner, Schäffer/Poeschel Verlag Stuttgart 2012“